En Europe, les équipes chargées des achats indirects sont confrontées à la réduction des budgets et à l’augmentation des réservations d’hôtel hors canal. Dans le monde post-Covid, la fonction de gestion des voyages et l’approvisionnement en voyages ont été invités à se concentrer sur ce qui compte vraiment et à se désengager des activités transactionnelles et à faible valeur ajoutée. Ces dernières années, dans les grandes entreprises, le contrôle des coûts est devenu une préoccupation majeure. Voir les publications suivantes de Deloitte et McKinsey qui soulignent ces changements : future-of-business-travel-post-covid et the-comeback-of-corporate-travel-how-companies-are-planning (le retour des voyages d’affaires – comment les entreprises doivent-elles planifier).

Comment les équipes peuvent-elles gérer la recherche d’hôtels dans ce contexte ? De nombreuses équipes de voyage l’ont fait de manière très intensive avec des outils et des processus sous-optimaux, en se concentrant sur les aspects très transactionnels de l’exercice et en acceptant des capacités de benchmarking limitées. L’externalisation d’une partie des activités de recherche de chambres d’hôtel offre des avantages intéressants.

Facteurs clés à prendre en compte lors de l’évaluation de l’état de préparation

Pour l’approvisionnement des hôtels, comme pour toute autre catégorie indirecte, il est indispensable d’indiquer comment il est lié aux objectifs généraux de l’entreprise et comment il les soutient, y compris la dynamique de la pression des coûts, la productivité, la durabilité, l’expérience des employés, etc.

Une partie ou l’ensemble du processus de recherche d’hôtels peut être facilement externalisé. Selon la matrice de décision d’externalisation indirecte de McKinsey, l’existence de capacités internes et l’importance stratégique devraient définir la décision d’externalisation. Les capacités internes sont évaluées à la fois au niveau de l’organisation (outils, processus) et au niveau individuel (compétences, mentalités). L’importance stratégique d’une catégorie est déterminée en évaluant si elle apporte un avantage concurrentiel, sa proximité avec l’entreprise et le risque d’externalisation.

Les facteurs clés à prendre en compte pour la recherche d’hôtels sont les suivants

• comprendre les besoins précis des principaux profils de voyageurs,
• l’expertise en matière de recherche de catégories d’hôtels,
• la discipline du processus,
• l’accès aux applications/outils et technologies les plus récents en matière de sourcing,
• les avantages en termes de coûts,
• l’intelligence du marché.

Ces ajouts de valeur devraient se traduire par un temps d’impact plus court, une visibilité et une conformité accrues des dépenses et une réduction des coûts opérationnels.

Selon l’étude de McKinsey, à court terme, les économies globales attendues des activités d’externalisation des catégories indirectes s’élèvent à 4-6% par an. Pour ce qui est de l’évaluation à long terme, les aspects les plus transformationnels entraîneront, en moyenne, des économies de 15 à 17 % par an. La catégorie des voyages – y compris l’hôtellerie – est un marché de fournisseurs plus volatile, fragmenté, aux prix dynamiques, où les voyageurs ont une grande influence. Néanmoins, sous réserve de ce qui précède, les chiffres de McKinsey concernant les économies réalisées par l’externalisation des catégories indirectes peuvent être appliqués à l’externalisation des catégories hôtelières.

Lorsqu’elles choisissent le bon partenaire pour l’externalisation, les entreprises doivent également réfléchir à la manière dont le partenaire potentiel remplit la condition d’une partie n’ayant aucun intérêt direct. Si la partie sélectionnée a un conflit d’intérêts dans la catégorie sourcée, il est probable que le résultat sera également affecté par ce conflit.

Quels sont donc les éléments qu’une équipe d’achat doit prendre en compte lorsqu’elle envisage d’externaliser les activités d’approvisionnement de la catégorie hôtel, et plus particulièrement une partie de l’appel d’offres hôtel ?

Nous avons voulu donner quelques aspects pratiques pour faciliter la tâche, et nous avons donc interviewé Guillaume Ridolfi, Group Chief Commercial Officer de S4BT. Ses recommandations et rappels sont les suivants –

Ce que les CPO doivent prendre en compte lorsqu’ils envisagent d’externaliser la recherche d’hôtels / les appels d’offres pour les hôtels

• Le sourcing hôtelier est une profession. Le client ne peut pas et ne doit pas la maîtriser. Elle requiert une expertise professionnelle et n’est pas naturellement de son côté.

• L’externalisation du sourcing hôtelier ne peut être absolue ; elle doit être clairement délimitée. Comment puis-je m’assurer que nos objectifs sont clairement formulés et que les rôles et responsabilités de chacun sont également clairs ?

• Une fois cette clarté obtenue, comment choisir la partie la plus appropriée avec laquelle travailler ? Les termes « co-création » et « orchestration » sont ceux qui décrivent le mieux les partenariats efficaces entre les équipes chargées des achats pour le compte des clients et les sociétés de conseil dans ce domaine. Comment sélectionner la partie avec laquelle nous pouvons atteindre des niveaux élevés de « co-création » et d' »orchestration » ?

• La bonne gouvernance est un facteur clé de succès dans le processus. Les équipes chargées des achats du côté du client doivent rester à la tête de tous les modèles externalisés. Comment pouvons-nous créer la bonne gouvernance et établir les bons contrôles et garde-fous pour y parvenir ?

• La contribution essentielle du consultant est d’apporter son expertise sur le fonctionnement du marché. Le benchmark est un outil essentiel d’aide à la décision.

• Un facteur souvent négligé dans l’exercice de benchmarking lors du choix d’un partenaire est la quantité de données à laquelle la partie a accès. Si le partenaire n’a pas accès à des niveaux de données suffisants, y compris aux tarifs des entreprises et du secteur public, les résultats ne refléteront pas les réalités du marché. La recommandation est de disposer de 100 fois les dépenses d’un client pour être en mesure d’offrir une analyse comparative significative.

• Exploiter les outils les plus performants et les plus modernes – comment y parvenir ?

• En raison de la nature des contrats hôteliers, un exercice annuel de recherche d’hôtels est nécessaire. Les contrats pluriannuels sont une option, mais les réalités tarifaires changent par construction chaque année, car c’est ainsi que les hôtels fonctionnent commercialement.

• Lors de la négociation des taux, il convient de ne pas se limiter à la production historique, mais de se concentrer sur les modèles et la production actuels. Par conséquent, les capacités de données en temps réel sont également essentielles pour gérer efficacement le programme et ne pas passer à côté de propriétés qui n’auraient pas pu bénéficier du programme sur la seule base de l’historique. En outre, pendant la durée du contrat, les changements en temps réel et la nouvelle production entraîneraient également de nouveaux tarifs.

• Il faut dissocier la manière dont la valeur globale du programme est évaluée sur la base des éléments suivants –
  • les taux négociés
  • La production réelle, qui reflète également l’accès à l’inventaire, l’utilisation réelle des tarifs, les conditions et les services annexes, l’utilisation par canal, les réalités concernant la disponibilité LRA/non-LRA, les périodes de restriction, la production réelle avec les best-buy, les tarifs OTA et les tarifs directs des fournisseurs.

En résumé, l’externalisation n’est pas seulement nécessaire, elle est indispensable !

La voie de l’indépendance

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